众所周知，传统叉车经销商介于整机厂家与终端客户之间，靠销售整机、配件、维修、租赁业务获取利润，赚取中间差价是主要营收来源之一。随着时代发展，科技进步，更多创新模式将上下游之间的距离不断拉近，传统叉车经销商生存空间受到严重挤压。
时至2022年，受经济下行、疫情蔓延等环境影响，“没利润、不赚钱、收款难”成为国内叉车经销商近两年挂在嘴边的常用语，大家都在思考未来如何转型。
灵活应变，变中求存
在充满不确定因素的环境下，了解市场，看清趋势，才能比别人领先一步。叉车经销商存在于厂家和客户中间，得益于其先天优势——近”，离客户近，沟通快速及时，离市场近，能精准把握市场需求变化。
第一时间掌握价值型客户、价格型客户结构的转换信息，就是把握了地区流量，而不同流量组成了整个区域市场需求，匹配相应的产品、服务方案，便可取得切入当地市场的先机。因此，如何更好地了解分析市场，真正找到与时俱进的未来，也是叉车经销商经营战略转型的起点。
调整库存，提升存销比
越是在竞争加剧的情况下，库存的流转效率，就越关乎着企业的生存命脉。经销商要善于发掘和应用更先进的系统和管理，让库存结构更加合理，把控库存出入节奏，提升存销比，提高流动性。
强化财务管理，费用清晰
现金流充裕，是经销商转型的底气，通过强化回款管理、资金风险管理、上下游费用对账管理，让经销商的经营更加健康，合作也将更有效和长久。市场该投入时要投入，但切记不做高风险投入。账要清，费用明，让业务和财务形成更加健康的管理体系。
明确目标，有取舍才有未来
前进需要目标和方向，在明确目标过程中可分为三个板块，即现有业务、新兴业务和趋势业务。在现有业务中，需清楚意识到自己现有体系中要维持哪些、发展哪些、优化哪些、放弃哪些；新兴业务方面则是新开发哪些，大力拓展哪些形成新合作；趋势业务，则要知道要了解哪些、研究哪些、准备哪些。
如多年来行业领导、专家一再强调传统叉车经销商需向服务商转变，在这一过程中，整车、配件、服务人员的结构必然要做出改变，整个体系如何在调整中顺利过渡，形成新的竞争优势，明确方向，有所取舍至关重要。
建立经销商品牌配套体系
如果说渠道是战场，那么品牌就是战场的武器。当明确业务结构后，必须有相应的品牌配套支撑，或可通俗的理解为产品、服务方案组合，结合前文提到的区域流量，贴近不同细分客户实际需求形成品牌矩阵，让业务范围和服务内容更加丰富。
品牌配套体系的关键是对品牌的理解，了解传统品牌的作用，新兴品牌的价值，经济型品牌如何维持，中高端品牌如何切入，哪些品牌产品冲量，哪些品牌产品盈利，哪些老品牌要优化，哪些新品牌要引进，这些都需要经销商细致分析后以坚定的决心和毅力实施落地。
创新思维，构建核心团队
叉车经销商明确了发展的业务结构、渠道结合和品牌矩阵后，就要构建相应的组织架构、团队管理体系，甚至绩效管理和薪酬激励方案，一个好的业务模型需要对应的团队来保障。如何用好老员工、引进新员工，如何实现新的团队战斗力，是经销商必须面对的。
构建核心团队的关键是作为团队头脑的经销商本人，需打破固有思维，意识到只有老瓶老酒和新瓶新酒相结合的团队管理认知和实践，才有真正的创新变革推进力。
最后，回归广大叉车经销商的根本优势，即贴近终端市场。面对当前复杂多变的外部环境，经销商要转型升级，就得时刻铭记创新变革从来不是按照既定的方针和方案去走，而是边走边干，边干边顺，不断适应、转变，用自己的专业知识和积极态度，拥抱各种新变化，尝试新模式，抓住新机会，才能在未来取得更多突破。
